67º Encontro da ABMI - Curitiba/PR

Benchmarking

A ABMI promove a cada 4 meses um Encontro de Benchmarking entre as imobiliárias associadas. O objetivo é incentivar a troca de experiências e de informações entre elas.

Diretoria da ABMI

O segredo de longevidade das empresas familiares brasilienses

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A história de algumas empresas brasilienses se confunde com a história da própria capital. Quem nunca comeu uma pizza de mussarela da Dom Bosco e tomou uma Beira Bier no Beirute? Muitas dessas companhias que nasceram quase junto com Brasília são familiares e hoje estão em sua segunda geração, como 67% das empresas familiares brasileiras. O Fato Online investigou os maiores desafios que algumas delas enfrentaram para fazer uma transição eficiente e assegurar a longevidade.
 
De acordo com Alexandre Ayres, diretor da consultoria especializada em varejo Neocom, há dois problemas principais que precisam ser resolvidos para que a companhia se mantenha viva por bastante tempo. O primeiro é a soma do desafio do crescimento aliado à transição do fundador para seus familiares. “Esses fatores tornam o processo bastante perigoso e é nessa hora que ocorrem as falências”, avalia.
 
Sucessor

Um exemplo de sucesso na resolução dessa equação é a Beira Mar Imóveis. Fundada em 1981 por Alberto Fernandes, a companhia nasceu com três corretores e apenas cinco imóveis. Ao longo de seus 35 anos, conquistou a liderança de mercado em alguns segmentos e hoje emprega mais de 300 funcionários, em cinco unidades. 
 
No final do ano passado, a presidência foi assumida por Pedro Fernandes, filho de Alberto. “É muito difícil para um fundador fazer a sucessão. Mas temos que entender que as pessoas passam, e as empresas podem ser milenares”, diz Pedro.
 
Com 31 anos, Pedro tem sido preparado para assumir a empresa do pai desde os 12, quando foi emancipado e virou sócio. Aos 17, decidiu estudar administração de empresas e começou a trabalhar na recepção. Aos poucos, passou por todas as áreas até chegar ao comercial, que é sua vocação. “Eu não assumi a presidência apenas porque sou filho, eu passei por todas as áreas e conheço a empresa nos detalhes”, afirma.
 
Seu irmão mais novo, engenheiro civil, virou diretor de operações. Os outros diretores não têm nenhum grau de parentesco com os Fernandes. “Se alguém da família quiser trabalhar aqui, precisa competir de igual para igual com profissionais do mercado”, revela.
 
De acordo com uma pesquisa da consultoria PwC de 2014, 67% das brasileiras estão na segunda geração. “Nesse nível geracional, assegurar o sucesso e o crescimento do negócio costuma ter prioridade sobre os interesses da família. Só com o tempo, quando a empresa se mostra mais sólida e a família cresce, surgem novas necessidades e as prioridades mudam”, avalia a consultoria.
 
Presidência

É por esse momento que passa a Pinheiro Ferragens. Quando o fundador da empresa, Getúlio Pinheiro, foi diagnosticado com Alzheimer, a família decidiu se organizar para que a companhia continuasse viva e crescendo. Em 2010, Janine de Brito, uma das filhas, assumiu a presidência. Outros dois irmãos assumiram diretorias e um outro assumiu a fazenda. “Fizemos a sucessão observando a vocação de cada um”, diz Janine.
 
Quando os filhos se viram responsáveis pelas decisões estratégicas da empresa, perceberam que era preciso passar por um processo de modernização e ampliação. “Estamos fazendo uma gestão mais ousada e moderna”, diz. Entre as mudanças, está o investimento em produtos que não eram o carro-chefe da empresa. “O nosso principal produto é voltado para atender à construção civil, que praticamente parou no ano passado. Temos essa estratégia de abrir frentes novas”, conta.
 
O segundo problema a ser resolvido, de acordo com o consultor Alexandre Ayres, é a transição de porte. “Quando as empresas pequenas saem do Simples e viram médias, elas precisam ter uma estrutura gerencial e suporte legal parecido com os de empresas grandes”, diz. Só conseguem alcançar a longevidade as empresas que têm êxito nessa transição ou as que abrem mão de crescer.
 
Tradição

A pizzaria Dom Bosco é uma das que se conservou no mercado fazendo a opção de se manter pequena e em família. “Não pensamos em expandir para franquias, fica muito difícil de controlar a qualidade do atendimento. Queremos deixar a empresa na família mesmo”, afirma o dono Enildo Veríssimo. 
 
A primeira unidade da pizzaria, na Asa Sul, foi aberta em 1968. As outras três unidades estão na mão de filhos ou do sobrinho. E seu Enildo pretende deixar a unidade que controla para as outras duas filhas. De tão tradicional, a empresa atende hoje a quarta geração de clientes. “Quem frequentava a pizzaria quando abriu agora traz os bisnetos”, conta Enildo.