O 100º Encontro da ABMI, realizado de 18 a 21 de março de 2026, terá um de seus momentos mais aguardados logo no primeiro dia da programação de conteúdo, que acontece nos dias 19 e 20/3, no Vidam Hotel, em Aracaju. Às 14h30 da quinta-feira (19/3), Armando Lourenzo, um dos mais reconhecidos nomes brasileiros em gestão, cultura organizacional e desenvolvimento de lideranças, abrirá a tarde com uma palestra que dialoga diretamente com o mote do evento: “Conexão que fortalece, cultura que sustenta”.
Doutor e Mestre em Administração pela FEA/USP, pós-graduado em Filosofia pela PUC e pesquisador colaborador da Universidade de São Paulo (USP), Lourenzo reúne mais de duas décadas de experiência como consultor, professor e executivo, incluindo 18 anos como diretor da Ernst & Young e 10 anos como presidente do Instituto EY. Hoje, lidera a Lourenzo Gestão e Estratégia, além de atuar como professor na FIA (Fundação Instituto de Administração), no Hospital Albert Einstein, na USP (MBA) e na Casa do Saber.
Sua palestra deverá enfatizar como a cultura organizacional influencia o comportamento das pessoas e o comprometimento coletivo dentro das empresas, com um breve recorte sobre sucessão, tema sensível e estratégico para organizações familiares.
“Uma cultura forte é aquela que as pessoas realmente respiram, não apenas declaram”, afirma Lourenzo, destacando que coerência entre discurso e prática é o que sustenta organizações longevas. Para ele, “a cultura conecta pessoas ao propósito e cria um ambiente de confiança, que é o que gera engajamento”.
No contexto das empresas familiares, acrescenta, a cultura também é decisiva para processos de transição: “Sucessão é um processo, não um evento. E a cultura precisa acompanhar a estratégia para garantir continuidade.”
O 100º Encontro da ABMI tem como associada anfitriã a Cohab Premium, representante da entidade no Estado de Sergipe, e promete reunir lideranças do mercado imobiliário de todo o país em quatro dias de conteúdo, networking e celebração da trajetória da Associação. O evento marca também a posse de Jorge Santos como novo presidente da ABMI para a gestão 2026-2027.
Restrito a dirigentes e colaboradores das associadas e a personalidades especialmente convidadas, o evento é aberto a jornalistas em sua parte de conteúdo, desde que se credenciem pelo e-mail imprensa@abmi.org.br . Devidamente credenciados, eles podem entrevistar as atrações do evento nos intervalos entre as apresentações.
A seguir, confira a entrevista completa com Armando Lourenzo, que antecipa os principais pontos de sua palestra e aprofunda sua visão sobre cultura, governança, engajamento e o futuro das empresas familiares brasileiras.
A cultura organizacional costuma ser descrita como o “jeito de ser” de uma empresa. Na sua visão, o que diferencia uma cultura forte de uma cultura apenas declarada no papel?
A cultura organizacional é formada por diversos elementos. Desde artefatos visíveis até histórias, valores e princípios que orientam o comportamento das pessoas. Quando dizemos que uma cultura é forte, significa que os colaboradores realmente respiram esses valores e se comportam de acordo com eles no dia a dia. Não é algo apenas declarado, é vivido. Esse alinhamento entre discurso e prática é o que caracteriza uma cultura forte.
Nas empresas familiares, a cultura dos fundadores tende a ser muito marcante. Como equilibrar essa herança cultural com a necessidade de adaptação e profissionalização ao longo do tempo?
Nas empresas familiares, é comum que a cultura esteja muito ligada ao fundador e à própria família. Isso geralmente gera centralização, o que traz dois desafios: dificulta o desenvolvimento de lideranças e prejudica a criação de processos organizados. À medida que ocorre a sucessão, que é um processo, não um evento, o sucessor passa a imprimir sua marca e a moldar a cultura da nova fase da empresa. Para isso, o fundador precisa se afastar gradualmente, migrar para o conselho e permitir que a empresa assuma a identidade do sucessor. Esse é o ponto-chave para a evolução cultural.
Você costuma destacar que a cultura conecta pessoas ao propósito e dá direção estratégica. Quais são os sinais práticos de que uma cultura está realmente engajando as equipes?
Engajamento é um dos fatores mais importantes nas organizações atuais. Embora se fale muito em retenção, o engajamento é ainda mais relevante. Para que ele exista, são necessários dois elementos: liderança inspiradora e ambiente de confiança. A cultura funciona como uma base para essa confiança. Quando as pessoas compartilham valores e princípios, sentem-se mais seguras e pertencentes. Uma cultura forte, interiorizada pelos colaboradores, gera engajamento porque alinha valores individuais aos valores da empresa.
Muitas empresas acreditam que cultura é algo intangível ou difícil de trabalhar. Que caminhos concretos você recomenda para fortalecer a cultura organizacional no dia a dia?
Existem muitas ferramentas para trabalhar cultura, e a comunicação é uma das mais poderosas. Mas, antes de comunicar, é essencial garantir coerência entre discurso e prática. Eventos, celebrações e artefatos visíveis ajudam a reforçar a cultura, mas nada substitui o exemplo da liderança. Se a empresa declara um conjunto de valores, mas a liderança age de forma contrária, nunca haverá uma cultura forte. As pessoas percebem rapidamente essa desconexão, e isso enfraquece o alinhamento cultural.
Quando falamos de empresas familiares, como a cultura pode ajudar na transição entre gerações e na continuidade do negócio?
Na sucessão, costuma existir uma tensão entre tradição, representada pelos fundadores, e inovação, representada pelos sucessores. A cultura deve estar alinhada à estratégia da empresa. Se a estratégia permanece – ou evolui parcialmente –, a cultura também deve acompanhar esse movimento. Valores e práticas evoluem, mas a conexão entre estratégia e cultura precisa ser preservada. Essa coerência é fundamental para a continuidade do negócio.
Governança e profissionalização são temas centrais para a ABMI. Como esses elementos se relacionam com a cultura e que riscos surgem quando eles não caminham juntos?
Governança diz respeito ao modelo de tomada de decisão e acompanhamento das ações, seja por meio de conselhos consultivos, administrativos, de sócios ou de família. Para que esses conselhos funcionem, os sócios precisam manter relações profissionais, apoiadas por instrumentos como acordo de sócios e protocolo familiar. A profissionalização, por sua vez, está na execução. Enquanto o conselho define prioridades estratégicas, a gestão profissional executa. Se estratégia e execução não conversam, a empresa perde competitividade. Os valores organizacionais devem ser guardiões da governança e permear toda a gestão. Cultura e estratégia caminham juntas. Se a cultura não é respeitada, a estratégia não se concretiza.
Com sua experiência como executivo, consultor, professor e pesquisador, quais tendências você enxerga para o futuro da cultura organizacional, especialmente no contexto das empresas familiares brasileiras?
O ambiente atual é muito mais complexo: maior competitividade, ritmo acelerado de mudanças e diversidade crescente. A cultura precisa refletir esse cenário. Se a empresa quer competir em mercados dinâmicos, lidar com diversidade ou acompanhar transformações tecnológicas, sua cultura deve favorecer esses movimentos. Vejo as empresas familiares tornando-se cada vez mais profissionais. Para isso, a cultura da família precisa estar alinhada à cultura da empresa e à estratégia organizacional. Quando há profissionalização sem aceitação da família, surgem conflitos que prejudicam o processo. O futuro das empresas familiares passa por esse alinhamento: cultura da família, cultura da empresa e estratégia caminhando juntas.